Fra far til sønner
I 1979 var tiden kommet for Erik Philip-Sörensen, Securitas' grundlægger, til at træde tilbage og overlade virksomheden til sine to sønner, Jörgen og Sven. Ifølge tidligere CFO Håkan Winberg var der en vis spænding mellem de tre, og da sønnerne blev inviteret til deres fars julefrokost, havde de en anmodning: at de kunne tage deres advokater med!
Til sidst kom Erik, Jörgen og Sven til enighed, og virksomheden blev delt i to dele. Jörgen tog kontrol over de internationale aktiviteter, som senere skulle blive til G4S, mens Sven tog kontrol over de svenske aktiviteter, hvilket udviklede sig til det nuværende Securitas.
Men vejen til succes var lang og ikke uden udfordringer. I 1970'erne og 1980'erne led sikkerhedsindustrien under lav rentabilitet, drevet af inflation og oliekrisen i 1970'erne. For at vende udviklingen blev en ekstern CEO ansat. I 1981 tog John-Jacob Engellau roret, men alvorlige økonomiske belastninger pressede stadig virksomheden til randen af sammenbrud. Bankkonti blev tømt for at betale lønninger og holde driften kørende. Noget drastisk var nødvendigt for at afværge den truende katastrofe.
Taxitjeneste og plantepleje?
I 1980'erne blev det populært blandt virksomheder at udvide deres porteføljer ud over deres kerneydelser. Drevet af volatile markeder og skiftende kundepreferencer blev multiservice-modellen adopteret i flere forretningssektorer globalt. General Electric kastede sig over medier, ITT over fritid og underholdning, og Volvo over fødevarer og farmaceutiske produkter. Den lave rentabilitet i sikkerhedsindustrien fik også Securitas til at springe på denne trend og gøre sikkerhedstjenester til en del af virksomhedens bredere tilbud, der også omfattede taxitjenester, plantepleje og vækningstjenester.
At bevæge sig langt fra traditionelle sikkerhedstjenester førte til, at HR afviste potentielle jobkandidater på grund af virksomhedens ustabilitet. At forsøge at udvikle tjenester til alle betød faktisk, at man ikke mødte nogen behov; både store og små kunder begyndte at mærke presset, og scenen var sat for en ny æra med at raffinere og prioritere virksomhedens grundlæggende sikkerhedstjenester.
Et vendepunkt for Securitas
I 1983 opkøbte holdingselskaberne Skrinet og Cardo Securitas, men de stødte hurtigt på økonomiske vanskeligheder, hvilket førte til salget til Gustaf Douglas og Investment AB Latour i 1985. Som grundlægger af Latour var Gustaf Douglas (1938-2023) instrumental i at skabe det moderne Securitas. Under hans tid som formand støttede han Securitas i at vokse betydeligt og påbegynde den internationale ekspansion. Gustaf var en stærk tilhænger af stærke kerneværdier, og takket være ham har Securitas leveret et værdibaseret arbejdsmiljø for millioner af kolleger.
I sin søgen efter en ny leder for Securitas fandt Gustaf den ideelle kandidat. Melker Schörling (1947-2023) voksede op i en landbrugsfamilie i en lille landsby i Midtsverige. Set i bakspejlet, førte hans dybe interesse for mennesker og forretning til en bemærkelsesværdig rejse. En af nøglerne til Melkers succes var hans enestående evne til at identificere den rette leder til den rette virksomhed.
Thomas Berglund og Melker Schörling i bestyrelseslokalet hos Securitas HQ i Stockholm i 1988. Foto: Stefan Borgius, TT Nyhetsbyrån
Melkers ankomst markerede et vendepunkt for virksomheden. Han rekrutterede Thomas Berglund (CEO 1992-2005) og Carl-Henric Svanberg (præsident for Alarm Division og ASSA 1986-1994), og Securitas syntes at være på vej mod succes igen. Schörling indprentede en ledelsesfilosofi i organisationen, der betonede udviklingen af mennesker som allierede i serviceorienterede virksomheder, sammen med et fokus på enkelhed og klar kommunikation, hvilket fundamentalt transformerede virksomhedens kultur.
I 1987, midt i forskellige multiservice-forslag, opstod der en enighed om, at Securitas skulle fokusere på sin kerneforretning. Mantraet "sikkerhed er godt nok" blev adopteret – en holdning der resonnerede i hele virksomheden. Dette skift indebar en række omlægninger, vurdering af kunder, organisationsstruktur og økonomisk sundhed. Tro mod målet om at være en førende serviceudbyder, blev kundernes behov prioriteret. Denne periode understregede en vigtig lektie: Fokus handler ikke kun om, hvad man skal gøre, men også om, hvad man ikke skal gøre.
En klar og simpel organisation
I 1987 begyndte Securitas at omstrukturere for enkelhed. Tidligere opererede hvert marked semi-uafhængigt med egen ledelse, der ofte forgrenede sig ud i forskellige tjenester. Den nye tilgang bragte regionale ledere direkte under Melkers ledelse, hvilket skærpede deres fokus på sikkerhedstjenester. Dette skift opmuntrede en decentraliseret model, hvor regionale afdelinger havde frihed til at skræddersy sikkerhedsløsninger til deres kunders behov, hvilket fremmede en stærkere kundekontakt og opretholdte en flad organisationsstruktur, der holdt virksomheden smidig og responsiv.
Denne ændring gav afdelingsledere og frontpersonale mulighed for at udmærke sig i deres roller med minimal central overvågning, hvilket fremmede iværksætteri og ansvarlighed. Transformationen førte til en betydelig stigning i antallet af afdelingsledere, fra fem personer, der overvågede nationale operationer, til 130 ledere, der hver var ansvarlige for deres lokale enheds succes, hvilket strømlinede hovedkontoret til et fyrtårn snarere end et kontroltårn.
Denne historie skildrer Securitas' hårde tid i 1980'erne, men ligesom efter enhver storm var lysere dage i vente. Med en fast retning og klart fokus var virksomheden klar til en ny æra med vækst og lederskab inden for sikkerhed.
Melkers vision fører til kundecentreret succes
Ved et møde i slutningen af 1980'erne ønskede Melker at fremhæve virksomhedens fremskridt og hans vision for fremtiden. Han greb en markør og tegnede en vandret linje på en projektorskærm for at skildre forretningens nuværende tilstand. For enden tilføjede han en 45-graders stigende linje. Men i sin ambition om at demonstrere behovet for vækst, indså han ikke, at han havde tegnet linjen med en permanent markør! Hvad der blot var ment som en midlertidig illustration, blev til en konstant påmindelse om at eksekvere og forbedre, hvilket afspejler den forpligtelse, der ville forme Securitas i mange år fremover.
Securitas havde overlevet de mest turbulente tider i virksomhedens historie, der kulminerede i en omstrukturering i midten af 1980'erne. Nu hvor virksomheden havde nye ejere og et nyt ledelsesteam, var det tid til et strategisk skift. Med en klar vision og fokus var Securitas klar til et nyt kapitel med vækst og lederskab, hvor man anerkendte, at succes kun kunne opnås ved tilfredse kunder.
At skabe værdi gennem segmentering
For bedre at kunne betjene kunderne brugte ledelsesteamet uger på at revurdere, hvordan de var segmenterede. Denne indsats lagde grundlaget for det, der skulle blive Securitas' kendte Market Matrix, hvor alle kunder blev opdelt i segmenter. Dog blev matrixen et massivt dokument, hvilket gjorde det udfordrende at bruge som et værktøj.
Securitas-medarbejder arbejder i en alarmcentral i Portugal, sidst i 1980'erne. Foto: Securitas
Melker foreslog at forenkle segmenteringen til tre primære grupper: store virksomheder, små virksomheder og banker. Denne beslutning markerede et skifte mod at prioritere kundernes behov, forbedre markedsviden og tilføje værdi gennem skræddersyede tjenester.
Forhandlinger med kunder handlede ofte om pris snarere end kvalitet eller service. For at modvirke dette skiftede strategien mod at tilføje større værdi for kunderne, hvilket flyttede samtalen fra de fakturerede timer til de leverede løsninger.
Securitas kunne opnå en højere profitmargin ved at levere løsninger, der tilføjede værdi og ikke kun flere timer. En højere margin ville føre til bedre lønninger for vagter. Bedre betalte vagter kunne opkvalificeres og arbejde mere effektivt, hvilket dermed kunne bidrage til videreudviklingen af vores tjenester. Kort sagt skabte det en dominoeffekt, der hjalp med med at forhindre den negative spiral af faldende priser, lønpres og høj personaleomsætning.
Engagement og lederskab
Securitas' øgede fokus på kunder kunne ikke have fundet sted uden Melkers analytiske, motiverende og flittige ledelsesstil. Hans evne til at identificere, hvad der er vigtigt – noget der gav ham tilnavnet "Mold Dog" – sikrede, at ingen problemer forblev uløste. Melker insisterede på, at ingen forlod møder, før et problem var løst. Selvom denne regel ikke længere eksisterer (måske for det bedste!), er forpligtelsen til problemløsning stadig i vores DNA i dag.
Udover Melker bestod ledelsesteamet i Securitas i begyndelsen af 1980'erne af Thomas Berglund, Carl-Henric Svanberg og Håkan Winberg, forfatteren af førstehåndsberetningen om Securitas' historie, "Approximately Right: Aligning Your Numbers with Your Business" (2016). I bogen opsummerede Thomas Securitas' metode ganske elegant: "Du bygger kultur fra toppen ned og bygger organisationen fra bunden op."
Udvidelse af grænser og markeder
Efter en hård start i 1980'erne så fremtiden lys ud for Securitas. Det nye ledelsesteam investerede i at omstrukturere organisationen og tilbyde de bedst mulige løsninger for at komme tættere på kunden. Forandringens vinde blæste nu i den rigtige retning.
I 1989 førte vindene Securitas til Danmark, Norge og Portugal, hvor Securitas ville påbegynde sin internationale ekspansion gennem opkøb. Selvom hver af dem var betydningsfulde i sig selv, var erhvervelsen i Portugal særlig speciel. Det kunne have virket som et dristigt træk på grund af de betydelige geografiske og kulturelle forskelle mellem Sverige og Portugal, men det var faktisk en nøje planlagt og strategisk beslutning. Forretningen i Portugal blev ejet af G4S – Securitas' tidligere søsterselskab, som blev etableret af Jörgen Philip-Sörensen efter Securitas-splittelsen i 1981 – hvilket gjorde opkøbet til en slags genforening af to "familiære" virksomheder.
Pengetransportkøretøj fra portugisisk Security-Custody i Lissabon, Portugal. Foto: Securitas
At navigere internationale arbejdspladskulturer og -skikke gav værdifulde lektioner for Securitas – en af dem stammede fra praksis vedrørende tidspunktet for fakturabetalinger. Med virksomhedens ekspanderende tilstedeværelse og geografiske fodaftryk blev det endnu mere afgørende at håndtere rettidige betalinger effektivt. Derfor fokuserede virksomheden på at reducere antallet af udestående debitorer, hvilket til sidst blev den sjette nøglefaktor i Securitas' finansielle model – hvilket gjorde de fem fingre til seks fingre. Fingrene refererer til afgørende områder, som Securitas skal måle præstationer på, såsom samlet salg og bruttoavance. Dette positive resultat understregede vigtigheden af en smidig integration ved opkøb, hvilket formede Securitas' opkøbsstrategi for fremtiden.
Erik Philip-Sörensens satsning i Japan var et tidligt eksempel på internationalisering
Securitas’ internationalisering og vækststrategi
Opkøb er blevet afgørende for Securitas' vækststrategi og har vist sig at være effektive til at komme ind på og opnå en førende position inden for nye geografiske markeder og markedssegmenter. Derudover har opkøb tilladt Securitas at omstrukturere og konsolidere en fragmenteret industri, hvilket har transformeret mindre aktører til større, mere ressourcestærke enheder, der er i stand til at tage et aktivt ansvar for industriens fremgang. Denne tilgang blev anført af Securitas' grundlægger, Erik Philip-Sörensen, som i de tidlige dage i Sverige opkøbte lokale virksomheder og integrerede dem i en stor organisation. Et tidligt eksempel på et internationalt foretagende fandt sted i Japan.
Efter en mislykket foretagende i Hong Kong i begyndelsen af 1960'erne startede Erik et sikkerhedsfirma i Japan. Erik ønskede de bedste mennesker og rekrutterede virksomhedens første vagter fra Malmö, Sverige, ca. 9.000 kilometer fra Tokyo. Gennembruddet for det nye svensk-japanske firma kom, da det blev tildelt sikkerhedskontrakten for Sommer-OL i Tokyo i 1964. Tilfældigvis lancerede Japans største kommercielle tv-selskab et action-tv-show om sikkerhedsvagter. Takket være Eriks banebrydende indsats i den japanske sikkerhedsindustri, blev vagterne i tv-showet klædt i svenske uniformer og havde Securitas' logo på deres biler! De japanske virksomheders aktier blev senere noteret på Tokyo Fondsbørs, med Securitas som minoritetsejer.
Siden den første ekspansion ud over Sveriges grænser har Securitas gennemført adskillige opkøb. Af erfaring giver hurtig integration positive resultater på flere områder. Et nøglekomponent i denne strategi indebærer at opretholde en balanceret position i hvert marked for at tilpasse sig branchens standarder og effektivt håndtere lønniveauer.
Jo større kagen er, jo bedre for alle
Efterhånden som økonomierne rundt om i verden voksede, valgte Securitas at tage et bredere perspektiv. I stedet for udelukkende at konkurrere om markedsandele med konkurrenter, sigtede virksomheden mod at udvide hele sikkerhedsmarkedet. Securitas mente, at udvidelse af markedet i sig selv var mere fordelagtigt end blot at vokse sin egen forretning. Ved at gøre det skabte det muligheden for at sikre større "stykker" af en voksende kage.
Vækststrategien blev drevet af Securitas' specialisering og nuancerede forståelse af de forskellige behov hos kunderne, kombineret med kontinuerlige forbedringer af kvaliteten af vagter og tjenester. En vigtig del af denne strategi var at øge lønningerne, hvilket gjorde vagternes erhverv mere attraktivt og tilgængeligt for en større pulje af kandidater. Disse forbedringer drev ikke kun virksomhedens egen vækst, men stimulerede også vækst i hele sikkerhedsindustrien.
Frasalg: En anden form for vækst
Dog kom ikke al vækst fra opkøb. I 1988 erhvervede Securitas virksomheden Assa Abloy, en førende låseproducent, og integrerede den i sikkerhedsporteføljen. Men i 1994, efter at have anerkendt de operationelle og kulturelle forskelle mellem fremstillings- og servicesektoren, distribuerede Securitas Assa Abloy tilbage til sine aktionærer.
Denne beslutning refokuserede ikke kun virksomhedens indsats på sine primære sikkerhedstjenester, men viste sig også økonomisk klog, da overdragelsen af Assa Abloy genererede et betydeligt udbytte. Derudover tillod det Assa Abloy at trives uafhængigt, hvilket øgede dets markedsværdi betydeligt og demonstrerede de langsigtede fordele ved Securitas' tilgang til at fokusere på kernekompetencer.
Fra fire til 14 lande i hele Europa
Efter frasalget af Assa Abloy begyndte Securitas sin hurtige ekspansion i hele Europa – udvidede sin tilstedeværelse fra fire til 14 lande på kun syv år. Dette startede med opkøb af vagtselskaber i Østrig og Schweiz, og derefter tog Securitas et dristigt skridt i Spanien ved at erhverve en konkursramt virksomhed sammen med alle G4S' lokale aktiviteter. Ekspansionen fortsatte hurtigt til Storbritannien, Finland, Frankrig og Tyskland.
I 1998 skete et afgørende øjeblik under en konference i Stockholm passende temaet "Drømme Går i Opfyldelse." Ved denne begivenhed lykkedes det Securitas at erhverve to store virksomheder i Frankrig og Tyskland, hvilket betydeligt styrkede tilstedeværelsen i Europa. På det tidspunkt kunne Securitas stolt hævde dækning på tværs af det meste af kontinentet.
Denne hurtige ekspansion var altid forankret i virksomhedens kerneværdier med et stærkt fokus på sikkerhed og økonomisk kontrol. Håkan Winberg, CFO på det tidspunkt, forklarede tilgangen ved at sige, at virksomheden ikke tog finansielle risici; den omfavnede forretningsrisici ved at udvide hurtigt. Strategien integrerede forskellige forretningskulturer og sprog og demonstrerede enhed gennem fælles værdier trods sprogbarrierer. Overholdelse af disse værdier var afgørende og kritisk for ekspansionen.
Introduktion af divisioner med fokuserede specialiseringer
I 2001 lancerede Securitas en strukturel omorganisering for at omdanne sine operationer til internationale divisioner for hver enkelt forretningsfunktion. Tidligere struktureret som landbaserede virksomheder – såsom Securitas Sverige, Securitas Norge osv. – hvor hver enhed administrerede forskellige sikkerhedstjenester som hjemmealarmer, vagttjenester og kontanthåndtering, skabte omorganiseringen specialiserede internationale divisioner. Denne ændring førte til etableringen af en samlet global division for kontanthåndtering og tilsvarende for hjemmealarmer; vagttjenester blev opdelt i Securitas Europa og Securitas USA.
Denne strategiske skift var afgørende, da det tillod hver division at opnå dyb specialisering inden for sit respektive område og positionere sig som en global leder inden for det pågældende område. Ved at skabe fem internationale divisioner i stedet for at opretholde 34 nationale virksomheder kunne Securitas finpudse sit serviceudbud og udvikle specialiseringer inden for forskellige områder.
Som Håkan Winberg fremhæver i sin bog "Approximately Right": "I stedet for at have en slags ambassadør i et land, der forsøger at forstå lidt om alle disse forskellige kunder og segmenter, havde vi folk, der kørte forretningen og forstod den forretning fra top til bund."
Strategiske opkøb: Forening af legendariske brands
Ved en ledelseskonference i Barcelona i 1999 blev et dristigt mål afsløret: at fordoble Securitas' omsætning inden for kun seks måneder. På trods af virksomhedens bemærkelsesværdige vækst i de seneste år blev den dristige ambition oprindeligt mødt med skepsis. Men da meddelelsen om opkøbet af Pinkerton blev offentliggjort, blev skepsisen til øjeblikkelig begejstring.
Grundlagt i 1850 var Pinkerton det første detektivbureau i USA og et legendarisk navn inden for sikkerhed, kendt for at beskytte Abraham Lincoln. Men dette store opkøb var ikke alt. I 2000 erhvervede Securitas Burns (grundlagt i 1909 som William J. Burns International Detective Agency), en anden nordamerikansk perle med en rig historie.
Securitas' fundament i Europa var allerede stærkt efter ekspansionen i midten af 1990'erne. De to store amerikanske opkøb repræsenterede en betydelig ekspansion for Securitas og demonstrerede virksomhedens fortsatte rejse med at forbedre sikkerhedsindustrien – denne gang på tværs af Atlanten.
Sammen med andre regionale opkøb cementerede Pinkerton og Burns Securitas' position som markedsleder i både Europa og USA. I 2001 var omsætningen steget til 74 milliarder kroner fra 31 milliarder kroner i 1999. Integration af Pinkerton og Burns, hver med deres historiske fortid, markerede en ny æra for Securitas og positionerede virksomheden som en global stormagt inden for sikkerhedsindustrien.
En fysisk værktøjskasse
Efter at have erhvervet store amerikanske virksomheder indså Securitas behovet for ledertræning for at forbedre forståelsen af virksomhedens kultur og strategi på tværs af Atlanten. Ledere i USA fandt træningen fremmed og forstod ikke fuldt ud dens indhold.
Dette fik Securitas til at transformere sin "værktøjskasse" fra et koncept til en fysisk genstand – et sæt af træværktøjer, der repræsenterer virksomhedens ledelsesprincipper. Ved Securitas 2000-konferencen i Barcelona blev 1.000 træværktøjskasser givet til ledere, hvor hver kasse symboliserede virksomhedens mål og kultur.
Indtil helvede fryser over
På trods af de ambitiøse ekspansioner var Securitas' rejse til USA ikke uden udfordringer. Overgangen medførte en periode med forhandlinger med amerikanske fagforeninger. Securitas nød et hjerteligt forhold til europæiske fagforeninger, et forhold der også gjaldt for serviceindustriforeningerne i USA, ledet på det tidspunkt af Andy Stern, præsident for Service Employees International Union. Stern ønskede garantier for industriens arbejdere og sendte breve til Securitas med krav om handling for at løse det, han så som væsentlige problemer.
I et forsøg på at opretholde fred opfordrede Securitas sine europæiske fagforeningskontakter til at række ud til Stern for at bekræfte virksomhedens engagement i retfærdige og ansvarlige praksisser. Dette førte til en kort periode med ro, men det varede ikke ved. Spændingerne steg. Som svar på den voksende konflikt tog CEO Thomas Berglund den første flyvning til Chicago. Der, ved et meget omtalt møde med medier og fagforeningsrepræsentanter fra både USA og Europa til stede, lagde Thomas mulighederne på bordet: kom til forhandlingsbordet for at finde en løsning eller forbered jer på en konfrontation "indtil helvede fryser over."
Et dristigt skridt mod yderligere specialisering
Fem år efter etableringen af sine internationale divisioner tog Securitas et afgørende skridt i 2006 ved at give tre af sine datterselskaber, Securitas Security Systems (elektronisk sikkerhed, senere kendt som Niscayah), Securitas Direct (hjemmealarmer) og til sidst i 2008, Loomis (kontanthåndtering) tilbage til sine aktionærer. Ifølge erhvervsmedierne på det tidspunkt var det et temmelig kontroversielt skridt.
I en verden, der favoriserede stadig mere komplekse strukturer for produktion og levering af varer og tjenester på globalt plan, var beslutningen i tråd med, hvad der drev samfundet fremad. Uafhængighed betød, at hver virksomhed kunne fokusere mere direkte på sit specifikke segment. Denne struktur styrkede ledere på alle niveauer i disse virksomheder til at drive deres virksomheder fremad uden begrænsningerne fra en større gruppe.
Alf Göransson, administrerende direktør og præsident 2006-2017. Foto: Ingemar Lindevall
Beslutningen om at udskille disse enheder blev annonceret den 9. februar 2006 gennem en pressemeddelelse med titlen "Securitas to list three new specialized security companies on the Stockholm Stock Exchange." Potentialet for hver forretning til at lykkes uafhængigt var tydeligt og forventedes at bidrage betydeligt til Securitas' bundlinje i de efterfølgende år. Strategien var en ren form for specialisering og forudså, at hver division ville fortsætte med at vokse og profitere, forblive foran markedet og innovere inden for deres respektive industrier.
Mens mange virksomheder kun overvejer at frasælge dele af deres forretning som en sidste udvej, valgte Securitas proaktivt at distribuere disse divisioner til sine aktionærer efter grundig overvejelse og debat. Ligesom plejen af Assa Abloy, demonstrerede dette træk, at Securitas effektivt havde udviklet tre robuste virksomheder, der var i stand til at trives uafhængigt.
Finanskrise
Den 5. marts 2007 efterfulgte Alf Göransson Thomas Berglund som ny CEO og præsident for Securitas og overtog midt i udskillelsen af Securitas Security Systems, Securitas Direct og Loomis. Da denne mission var afsluttet, skete der noget, der ville kaste verden ud i kaos.
Lehman Brothers' kollaps i 2008 udløste et børskrak, der satte hele det finansielle system i fare. Kunderne oplevede forretningsnedgange og iværksatte øjeblikkelige omkostningsbesparende foranstaltninger. Som reaktion prioriterede Securitas porteføljebeskyttelse, kundesupport og strategiske opkøb til gunstige priser. Trods krisen formåede Securitas at opretholde sin portefølje med kun et tab på 1 procent fra 2009 til 2010. Mellem 2009 og 2011 gennemførte Securitas 49 opkøb, der tilføjede 58.000 nye kolleger.
Løsning af sikkerhedsligningen
Som andre virksomheder stod Securitas over for udfordringer, da driftsmarginerne faldt på grund af prispres. Samtidig investerede virksomheden betydeligt i teknologi og sikkerhedsløsninger trods stagnerende vækst. For at øge aktionærværdien fokuserede man på at forbedre tilbuddene ved at optimere "sikkerhedsligningen" – balancering af fysisk sikkerhed med fjernovervågningsteknologier. Denne strategi involverede ansættelse af ingeniører og opbygning af ekspertise både organisk og gennem opkøb, hvilket krævede øgede investeringer trods flad omsætning og faldende marginer.
Den nye strategi blev præsenteret for bestyrelsen, ledet af Melker Schörling. Det blev erkendt, at selvom overgangen til en teknologifokuseret tilgang ville være udfordrende på kort sigt, var det et strategisk træk for at sikre langsigtet succes. Med bestyrelsens og hovedaktionærernes uforbeholdne støtte klarede Securitas stormen.
Den hårdest arbejdende M&A-afdeling
Betydningen af at betjene globale kunder på verdensplan blev stadig vigtigere på grund af et mere globaliseret forretningsmiljø. For at fastholde kunder var det nødvendigt at levere problemfrie, højkvalitetstjenester. Amerikanske kunder spillede en vigtig rolle i disse bestræbelser. Deres høje forventninger og krav til internationale servicekapaciteter pressede Securitas til at betjene dem på tværs af grænser.
Som et resultat af at betjene kunder verden over, var Securitas på sit højdepunkt til stede i 58 lande. Financial Times beskrev engang Securitas' M&A-afdeling som "den hårdest arbejdende M&A-afdeling i verden." Opkøbsstrategien var tæt tilpasset kundernes behov. Det sikrede også, at enhver virksomhed, der blev overvejet til opkøb, ikke kun var et godt match forretningsmæssigt og geografisk, men også kompatibel med virksomhedens kultur. Denne evaluering blev en afgørende del af due diligence-processen, hvilket resulterede i kun at forfølge opkøb, der var i overensstemmelse med Securitas' værdier.
Big data og risikovurdering baner vejen
Fra 2013 begyndte Securitas at opleve konsekvent vækst, hvilket bekræftede styrken af de strategiske valg. I løbet af denne tid oplevede Securitas de højeste indtjening pr. aktie i virksomhedens historie i tre år i træk
Securitas begyndte at investere i big data-teknologier for at forbedre risikovurdering og forudsigelsesevner, hvilket cementerede positionen som global leder inden for sikkerhedsindustrien og banede vejen for fremtidens Securitas. Under Alfs ledelse fordoblede Securitas omsætningen, tredoblede overskuddet og næsten fordoblede antallet af ansatte - en vækst drevet af et skifte mod teknologi og opkøb, hvilket cementerede Securitas som en global sikkerhedsleder.
___
Medmindre andet er angivet, er fotografier taget fra bogen "Vakt av värde" af Sten Söderberg (1979). Fotograf ukendt. Hvis du ejer rettighederne, bedes du kontakte press@securitas.com.
